【观点】为什么你做的决策无法执行到位（管理者必读）
发布日期: 2021-01-12??来源: szzxyx.com
管理者日常最重要的管理行为之一BET9九州体育，就是快速决策BET9九州体育BET9九州体育，并保证这个决策是有效的BET9九州体育。经常有很多人问我BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，怎样保证决策正确BET9九州体育BET9九州体育，我几乎无法回答这个问题BET9九州体育BET9九州体育。直线管理咨询的营销顾问认为如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向BET9九州体育。
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决策的目的是为了执行
首先我们要明确的一点是BET9九州体育，决策是为了能够执行，而不是追求正确性BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，或者说BET9九州体育，决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果BET9九州体育BET9九州体育。
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身BET9九州体育，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。
其实对于决策来说BET9九州体育BET9九州体育，主要是看决策者做出决策的时候BET9九州体育BET9九州体育，能不能让决策执行到位BET9九州体育，而且是否可以坚持到获得决策结果BET9九州体育。
所以常常有人讲BET9九州体育，经理人其实最后是意志力的比拼BET9九州体育，并不是对错的比拼BET9九州体育。就是谁能挺到最后BET9九州体育BET9九州体育，谁能活到最后，大概谁就是对的BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育。
今天我来讲解决策BET9九州体育，重点是在于：做出决策之后BET9九州体育，能不能够确保决策获得真正执行。
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我们在决策中常常犯一个错误
我们来看下图：
图：选择决策和解决问题的区别
从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」BET9九州体育，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6）BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育。但是如果我们把决策落地执行的话BET9九州体育，就要解决问题BET9九州体育BET9九州体育，而不是做出选择。
也就是说BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，决策是要解决问题而不是简单做出选择BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育。如果简单做出选择BET9九州体育BET9九州体育，只是完成了决策的过程BET9九州体育，而决策本身是要解决问题的BET9九州体育BET9九州体育，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验BET9九州体育。
这张图说的意思是什么呢BET9九州体育BET9九州体育？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策BET9九州体育，也许他们没有决策的选择权BET9九州体育，但是必须在决策的全过程中。只有这样BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，决策才会获得落实，也才会获得结果BET9九州体育。
也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策BET9九州体育，从步骤1“识别问题”开始就要参与BET9九州体育BET9九州体育。我们绝大部分犯错误的地方BET9九州体育，就是做出决策选择的是一组人BET9九州体育BET9九州体育，执行决策的是另外一组人BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，因此决策就无法获得实施BET9九州体育。
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英特尔退出DRAM事业：
执行者的参与BET9九州体育BET9九州体育，保证决策得以成功
我们看看英特尔公司的例子。1984年BET9九州体育，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM这一产品面临着巨大的?BET9九州体育；?，英特尔公司发现他们很难对外部环境的变化做出有效的回应。1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到BET9九州体育，公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展BET9九州体育BET9九州体育，因此决定退出DRAM这一产品。
对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品BET9九州体育，即便是在1984年，这个产品依然是公司的技术驱动器BET9九州体育。但是BET9九州体育，当公司发现该产品将要无法回应市场变化的时候BET9九州体育，毅然决然放弃，并将这一市场让给为数不多的日本企业和美国的竞争者。
在接下来的10个月时间里BET9九州体育BET9九州体育，大量的中层经理人员参与制定并实施退市的决定引发的一系列决策BET9九州体育，包括在保持客户对公司信任的同时BET9九州体育BET9九州体育，重新部署公司资源（包括技术BET9九州体育、工艺和制造能力）。
在英特尔公司的内部分析会上BET9九州体育BET9九州体育，安迪·格鲁夫将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品BET9九州体育BET9九州体育，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年BET9九州体育BET9九州体育，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置BET9九州体育。
更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择的退出产品。正是这个选择BET9九州体育BET9九州体育，让英特尔公司明确了和变化市场的关系BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，也学会了如何创新地整合外部资源。
英特尔公司的例子说明BET9九州体育BET9九州体育，决策需要执行的人全员参与BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，这样决策才会获得成功BET9九州体育BET9九州体育。
这是决策的第一个重点BET9九州体育，即做任何决策时，首先不是判断这件事情要不要做BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，而是判断能不能找到人去做BET9九州体育。
杰克·韦尔奇在带领GE高速成长的时候BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，很大一部分的增长是通过购并方式获得的BET9九州体育BET9九州体育，GE也是购并成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施购并的经理人BET9九州体育BET9九州体育，并让这个经理人从了解情况开始就参与购并的全过程BET9九州体育。
因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育。相反BET9九州体育，我们几乎没有判断这件事谁去做BET9九州体育，而是先把决策确定下来BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，再考虑谁去做合适BET9九州体育BET9九州体育。
这个决策一旦下来之后BET9九州体育，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策BET9九州体育，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行BET9九州体育，一旦实施地不理想BET9九州体育，就开始更换执行的人BET9九州体育BET9九州体育，或者更换决策。
这恰恰就是决策不到位的主要原因BET9九州体育，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来BET9九州体育BET9九州体育BET9九州体育，其实决策本身就是要解决问题BET9九州体育。
